AI時代に企業組織はどう変わるのか――組織構造・リーダーシップ・学習する組織の再考

生成AIやAIエージェントの普及により、企業における仕事の進め方や人の役割は、大きな転換期を迎えています。

定型業務が自動化される一方で、人間には創造性や判断力、対話を軸とした価値創出がこれまで以上に求められるようになりつつあるのです。

本インタビューでは、AI時代に求められる組織構造の再設計、リーダーシップの変化、そして不確実性の時代を生き抜くための「学習する組織」について、京都先端科学大学の安達房子先生からお話を伺いました。

AI時代に求められる組織構造の再設計とリーダーシップの変化

LC Asset Design(以下LC)：AIデジタル技術の導入がさらに進む中で、企業は指揮命令系統や部門間の連携といった従来の組織構造を、どのように根本的に変革していくべきかを教えてください。

安達氏：AIの発展により、レポート作成やデータ分析、デザイン案の生成などが自動化・支援される範囲が広がっています。さらに、いわゆる自立型AIであるAIエージェントによって、出張申請やホテル予約など、手順が決まっておりウェブ上で完結する業務は、ほぼ自動で完了できるようになっています。

このような状況の中で、定型的な業務はAIに置き換わる一方、人間には企画や開発、顧客との対話といった、創造性や判断力が求められる領域が、より重要になってきます。

そうした変化を踏まえると、組織構造の見直しも必要になります。

LC：組織構造の見直し、ですか？

安達氏：はい、定型業務を中心とする領域では、従来どおり指揮命令系統が明確な階層型組織が有効です。一方で、AIでは対応しきれない創造的・共同的な領域では、部署横断でチームを組み、ネットワーク型で仕事を進める組織が有効になります。

ネットワーク型組織では、各担当者が自らの役割と責任を明確に理解し、必要な関係者に自発的に働きかけてチームを形成する、自律的なリーダーシップが不可欠です。したがって、課題解決のために、個々人が主体的にチームを組成していく組織形態が求められます。

LC：ネットワーク組織型は一見良い形に思えますが、弱点もあるのでしょうか。

安達氏：責任の所在が不明確になりやすいことや、調整に時間がかかり、全体の方向性をそろえるのが難しいといった問題点もあります。例えば、複数部署が関わるプロジェクトにおいて、「最終的な意思決定者は誰なのか」「失敗した場合の責任はどこに帰属するのか」が曖昧なまま進んでしまうと、意思決定が遅れたり、挑戦を避ける行動が生まれたりする可能性があるのです。

そのため、このような組織形態のもとでは、トップマネジメントの役割が非常に重要になります。

具体的には、会社としての方向性を明確に示し、それを社員全体に共有すること、また権限移譲や情報共有の仕組みを整えることが必要です。

人間の組織では、いわゆる「悪貨は良貨を駆逐する」という法則になぞらえて、定型業務が非定型業務を駆逐してしまう状況が起こりやすいと言われます。

そうした事態を防ぐためにも、トップマネジメントが協働を促進する評価制度や、デジタル基盤の整備を主導することが重要なのです。また、全社方針を明確にし、デジタルを含めたコミュニケーション経路や評価制度など、全社的な整備を進め、協働の場を提供することが求められます。

LC：その結果、社員がネットワークの中で主体的に、部署を越えて連携しながら行動していく組織が今後求められるようになるということですね。

AIを導入することで、一般社員とリーダーといった立場ごとに求められる役割やスキルも変わってくると思います。特にリーダーには、どのような役割やスキルが求められるようになるのでしょうか。

安達氏：まずトップマネジメントについては、従来から経営戦略として言われてきたように、全体としての長期的な目標を明確に定めることが大切で、その方針を社員全体にしっかりと共有していく必要があります。

また、デジタルも含めたコミュニケーション経路の整備や、AI基盤についても、会社として何が必要なのかを方針として定め、それを全社的にどう導入していくのかという大きな柱を決めていくことが求められます。

評価の仕組みについても、成果主義が進む中で、どのように公正に評価するのかという基盤を、全社的に整えていく必要があります。

LC：ありがとうございます。中間管理職はどうでしょうか。

安達氏：ネットワーク型組織では、従来のように役職が先にあり、人がそれに当てはまるという形ではなく、それぞれの専門性に応じて力を発揮できる人が、リーダーシップを取っていく方向に変わっていくと考えられます。

AIを活用することで、効率化できる業務はAIに任せ、人間はより創造的な業務に集中できるようになりますよね。中間管理職やマネジメント層は、社員とより対話し、適材適所で人材を配置することや、対話を通じてモチベーションを引き出すことが、より重要になります。

営業など現場で顧客と直接関わる人たちも、AIを活用することで業務効率が上がり、顧客との対話やニーズの把握に、より多くの時間を割くことができるようになると考えています。

LC：あくまでAIは仕事を一任する存在ではなく、活用・補助的な役割なのですね。

安達氏：はい、生成AIを含め、AIは人の仕事を置き換えるというよりも、活用していくものだと考えています。効率化できる部分はAIで支援し、その分、人は顧客や社員との関係性を深め、仕事の価値を高めていく。そのためにAIを上手く活用していくことが、今後ますます重要になるのではないでしょうか。

テレワーク時代に求められる成果評価とモチベーション維持の仕組み

LC：テレワークをはじめとした多様な勤務形態が定着した現在、「従業員の労働時間」ではなく「成果」を評価しつつ、組織全体のモチベーションを維持するためには、どのような具体的な仕組みが考えられるのでしょうか。

安達氏：まず最も重要なのは、仕事の見える化です。見える化といっても、単に業務量を数値で管理することではなく、誰がどの目的で、どのような役割を担っているのかを、チーム内で共有できる状態をつくることが重要になります。

テレワークでは、どうしても働いている様子が見えにくくなるため、業務内容を可視化する仕組みが欠かせません。

加えて、日本では職務範囲が不明瞭だと指摘されることもありますが、その一方で、お互いの仕事をカバーし合いながら連携できるという利点もあります。グレーな部分を補い合えることで、チームワークが機能しやすいという側面です。

海外で言われるような職務記述書を明確にすることも重要ですが、日本的な良さは残す必要があると考えています。

LC：なるほど。職務範囲が広いからこそ生まれるチームワークもあるのですね。

安達氏：はい、コロナ前になりますが、テレワークが進んでいる企業をインタビューした際、上司と部下が年に3～4回または半期ごとなどのタイミングで、目標の設定や業務内容について話し合うことが制度として定められている企業が多くありました。

その場合、全社目標はトップが明確に示し、それを各部署、個人へとブレイクダウンしていきます。社員自身も、全社目標や部署目標を踏まえ、自分が果たすべき役割を理解している状態でした。

LC：目標の共有が徹底されているのですね。

安達氏：そうした企業では、2～3日直接顔を合わせなくても、電子メールやデジタル技術を使って業務を進められているという話も聞きました。

また、テレワークがうまくいっている企業ほど、上司と部下が意識的に対面でのコミュニケーションを取ったり、在宅勤務中でもデジタルを通じてやり取りしたりすることを重視していました。

LC：それは意外です。テレワークというと個人でもくもくと進め、コミュニケーションが少なくなるのかと思っていました。

安達氏：定期的に対話することで、仕事の進め方や進捗を確認でき、成果だけでなくプロセスも評価しやすくなります。完全なテレワークでは見えにくい部分もありますが、日本では完全在宅は少なく、一定のコミュニケーションを通じてプロセス評価が可能だというメリットがあります。

実際、上司との対話頻度が週1回の人は、月1回の人に比べてエンゲージメント、つまり仕事に主体的に取り組む意欲が高まるというデータもあります。

LC：評価指標についてはいかがでしょうか。

安達氏：成果指標については、訪問件数などのアウトプットだけでなく、アウトカムを組み込むことが必要だと言われています。例えば、既存顧客の継続率が改善したかなど、顧客にどのような価値を提供できたかを評価する考え方です。

その中で、日本企業の強みであるチームワークを生かし、チーム目標を評価に反映する企業も出てきています。既存顧客の継続率を91％から95％に引き上げる、といった目標を設定する例もあります。

LC：個人だけでなく、チーム全体を見る評価ですね。

安達氏：そうですね。私がコロナ前に訪れた企業では、役割等級制度を成果評価と組み合わせて導入していました。責任の重さや職務の重さに応じてグレードを設定し、可視化しにくい役割や行動も評価対象にしていたのです。

さらに、360度フィードバックを導入し、上司・部下・同僚・業務関係者といった多面的な視点から評価することで、成果だけでなくプロセスも公平に評価しようとしていました。

LC：360度評価は以前から言われていますが、なかなか定着しない印象もあります。

安達氏：おっしゃる通りです。ただ、私がインタビューした企業では、適切に評価するためにマネジメント研修を非常に充実させていました。

成果に加えてプロセスを評価するのは難しい面もありますが、そうした工夫がチーム貢献へのモチベーション向上につながると考えられます。

少し余談になりますが、人事考課は多くの職場で行われていますが、その仕組みとしては、減点方式よりも加点方式のほうがやる気につながると感じています。給与が下がると、働く意味を見失い、辞めてしまうケースもありますよね。

LC：人材をどう残すかという点も難しいですね。

安達氏：財源が限られる中で、できる人に残ってもらうためのバランスは非常に難しい問題です。

また、360度フィードバックのような制度は、部下など立場の弱い側から提案しても、階層型組織ではすぐに導入されるものではありません。

ただ、評価者を1人か2人増やすなど、小さな改善から始める余地はあります。下からの意見が通りにくい組織は多いですが、権限を持つ人に伝えていく努力は重要だと思います。

不確実性の時代に求められる「学習する組織」と五つの原則

LC：不確実性が高い時代において、企業が専門分野の壁を越え、新しいアイデアやノウハウを継続的に生み出し続ける、いわゆる「学習する組織」を築くためには、何が必要なのでしょうか。

安達氏：不確実性が高まる中で、部署や専門領域を超えて新しいアイデアを生み出し続けることが難しいという点は、従来から指摘されてきました。いわゆる縦割り組織の問題であり、近年では「サイロ化」とも呼ばれています。まずは、その原因を理解することが重要だと思います。

組織学習の理論では、人々がコミュニケーションを取りながら問題解決を進める過程で、部署やチームごとに成功体験や価値観が共有されていくと考えられています。それらはやがて「当たり前のもの」として暗黙知化し、意識されることなく浸透していきます。こうして共有された考え方が全社的に広がったものが、組織文化と呼ばれるものです。

これは全社的な文化に限らず、部署単位でも同様です。一緒に仕事をする中で共通の成功体験が生まれ、それが新しく入った人にも教え込まれ、共有されていきます。そして、それが意思決定や行動の指針となっていきます。ピーター・センゲは、これを「メンタルモデル」と呼んでいます。

このメンタルモデルが強固になると、自分たちの部署の考え方こそが正しいという認識が無意識のうちに生まれ、他部署との連携が難しくなります。結果として、縄張り意識のようなものが形成され、組織横断的な協力が阻害されていくのです。

例えば、開発部門では「技術的に優れていれば製品は売れる」と考え、営業部門では「顧客の要望に応えたから売れた」と捉えるなど、同じ成果に対しても異なる前提が共有されていることがあります。

LC：メンタルモデルは強ければ強いほどいいというわけでもないのですね。では、これをどのように打破すれば良いのでしょうか。

安達氏：その答えとして、ピーター・センゲが提唱した「学習する組織」の五つの原則があります。一つ目が「システム思考」、二つ目が「自己マスタリー」、三つ目が「メンタルモデルの克服」、四つ目が「共有ビジョン」、そして五つ目が「チーム学習」です。

まず、システム思考とは、個々の要素だけでなく全体を捉える視点のことです。よく「木を見るのではなく森を見る」と言われますが、物事は相互作用によって成り立っています。部署や個人単位で見るだけでは、全体像を理解することはできません。相互作用を含めて全体として捉える必要があります。

次に自己マスタリーですが、これは個人が自ら成長し、成熟度を高めようとする姿勢のことです。そのためには「クリエイティブ・テンション」をつくることが重要だとされています。具体的には、モチベーションを高める目標を設定し、現状とのギャップを認識することです。このギャップを埋めようとする過程で、人は成長しようとします。

三つ目のメンタルモデルの克服とは、私たちの意思決定や判断の基準となっている、無意識の前提を見直すことです。そのためには、対話を通じて互いの考え方を共有し、現在持っているメンタルモデルを表面化させる必要があります。十分な話し合いを行うことが重要です。

四つ目の共有ビジョンについては、ビジョンを誰が提示するかは重要ではないとされています。トップに限らず、一般社員から生まれても構いません。重要なのは、ビジョンが共有されていくプロセスです。一人ひとりがそのビジョンの中で自分が果たす役割を理解し、最終的に共同体意識を持つことが求められます。共有ビジョンは、組織の活動に結束力をもたらすものです。

最後のチーム学習ですが、組織全体ではなく、チームやグループを学習の単位とします。そこでは、メンタルモデルを克服するための対話、いわゆるダイアローグを重ねていきます。表面的な意見交換ではなく、発言の背後にある考え方を掘り下げ、思考の矛盾や前提を明らかにしていきます。一時的に緊張が生じることもありますが、それを乗り越えることで、新たな共通の意味を創り出していくのです。

これら五つの要素、すなわちシステム思考、自己マスタリー、メンタルモデルの克服、共有ビジョン、チーム学習を循環的に機能させることで、無意識の思い込みが和らぎ、部署を超えた学習や相互作用が生まれやすくなるとされています。

実践は容易ではありませんが、学習する組織にはこれらの要素が不可欠だと言えるでしょう。

スタートアップ・中小企業の成長を支える経営組織論の実践的活用

LC：経営組織論の知見は、大学発スタートアップの立ち上げや、中小企業における組織風土改革など、比較的規模の小さい組織の成長課題に対して、どのように応用できるのでしょうか。

安達氏：先ほどお話しした「学習する組織」の五つの要素が、そのまま関係してきます。

スタートアップ企業の場合、共有ビジョンについては、創業時点である程度の方向性は見えているかもしれませんが、これから試行錯誤や失敗を重ねながら、活動を続けていく中で、より明確になっていくものだと思います。

その際に重要になるのが、どのようなビジョンを描くのか、なぜその事業を行うのかという点です。これは創業者や経営者の考えと深く関係しています。そして、社員がいる場合には、そのビジョンや価値観をどのように共有していくのかが、まず重要になります。

スタートアップに就職する人は、意欲や能力の高い人が多いと思いますが、個々がバラバラに動いてしまうと、特にスタートアップでは無駄が生じやすくなります。だからこそ、統一した行動が取れるようにするためのビジョンの共有が重要になります。

LC：たしかに、能力の高い人が多いほど良い組織と言えるわけではなく、組織やチームの評価基準はまた別になりますね。

安達氏：また、信頼関係も欠かせません。

これは次の話にもつながりますが、スタートアップ企業や小規模組織では、大学や自治体、他の企業など、外部組織との連携が非常に重要になります。経営資源が限られているからこそ、こうした連携が必要になるのです。

その点では、ネットワーク型組織の理論が活用できます。ネットワーク組織は、階層的な権限関係ではなく、緩やかなつながりによって構成されます。例えば、資源を持つ組織や、技術を持つ組織、自治体などとどのようにつながりを築くか、といった点についての知見が得られます。

ネットワーク組織では、大学、企業、自治体などが緩やかにつながることで、相互発展性をどのように生み出すかが理論的に示されています。その結果、新しいアイデアや技術が生まれやすくなります。

ただし、問題点としてノウハウが蓄積されにくいことや、長期的な持続性に課題がある点が挙げられます。こうしたマイナス面も考慮しながら、足りない経営資源を補い合うことが重要になります。

LC：ほかに使えそうな理論があれば教えていただきたいです。

安達氏：スタートアップや中小企業では経営資源が乏しいため、取引コスト理論や資源依存理論といった組織間関係論も有効です。

取引コスト理論では、原材料などを自社で生産すべきか、人を雇うべきか、あるいは外部にアウトソーシングしたほうがよいのか、といった判断の基準を考えることができます。

この理論では、組織はすべてを知っている存在ではなく、不確実性があり、各主体が自分の利益を考えて行動するという前提に立っています。その前提のもとで、内製か外注かを検討する視点が得られます。

資源依存理論では、限られた資源で成長するために、外部に依存しつつも、その依存関係をどのようにコントロールするかを考えるきっかけになります。

また、知識やノウハウを外注すべきか、組織内で蓄積すべきかといった点を含め、組織間関係を考える上で役立つ理論は数多くあります。

LC：机上の空論ではなく、組織に不確実性があることを前提としている分、実践でも使いやすそうですね。

安達氏：最後に、中小企業の組織風土についてですが、中小企業では特にトップの影響力が強く、価値観がメンタルモデルとして組織全体に深く浸透していることが多く、それが変化を阻む要因になっている場合があります。

そのため、「学習する組織」で示されているように、対話を通じてメンタルモデルを可視化し、少しずつ書き換えていくことが重要です。

トップ自身の考え方を変えるのは簡単ではありませんが、外部人材を取り入れて刺激を与えることや、トップ自らが対話を通じて挑戦を促す姿勢を示すことが効果的です。
また、小さな成功体験を積み重ねていくことも有効です。

このように、経営組織論はスタートアップや中小企業にとって、非常に役立つ知見を提供してくれます。

LC：全体を通して、新しい人だけでなく、今働いている会社の中でも実践できる内容が多いと感じました。対話を増やすことや、システム志向のように全体を見る視点を意識することで、会社自体もより良くなるのではないかと思いました。

安達氏：日々の仕事をしていると、どうしても部分的な視点になりがちですよね。本などを読むと、全体を見る必要性に気づかされます。

テレワークが進んでいる組織でも、思い込みが強く残っていて、なかなか変化が進まない部署はあります。どんなに進んでいる会社でも、個々人の思考方法を見直す必要があると感じます。

ピーター・センゲの理論は少し前のものですが、テレワークや生成AIの有無に関係なく、今でも普遍的に有効だと感じています。ぜひ多くの人に役立ててほしいですね。

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